陜鋼集團龍鋼公司本著“一切為了發(fā)展、一切為了員工”的企業(yè)宗旨，對準焦距、拿出硬招，通過科學合并機構(gòu)、合理優(yōu)化人員、大膽嘗試爐機線承包、有序退出承包崗位、下勢推行干部問責等舉措深入推進“三項制度”改革，短短幾個月時間，管理科室減少17個、管理技術(shù)人員優(yōu)化162人、承包崗位優(yōu)化1195個崗位、科級免職29人、處級降職4人、職工收入增加了200-400元。
“破釜沉舟”的抉擇
面對鋼鐵行業(yè)嚴峻的市場形勢，面對較為低的人均產(chǎn)鋼量……龍鋼公司如何在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中站穩(wěn)腳跟？他們不等不靠，直面市場，由人力資源部牽頭實行“三項制度”改革，這是內(nèi)外部形勢和改革機遇雙重壓力下所作出的抉擇。
“三項制度”改革是圍繞企業(yè)勞動、人事、分配而開展的內(nèi)部革新。龍鋼公司改革主要以兩級經(jīng)營承包為切入點，進一步下放勞動用工權(quán)、人事調(diào)整權(quán)和收入分配權(quán)，激發(fā)各層次人員的經(jīng)營活力，促使各單位班子成員指導各承包經(jīng)營主體改善過程指標，以保證結(jié)果指標的實現(xiàn)，從而確保全公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
“壯士斷腕”的決心
龍鋼公司以“三個必須”助推改革破浪前行——必須轉(zhuǎn)變機制，簡政放權(quán)；必須精簡機構(gòu)，輕裝上陣；必須以人為本，惠及職工。
實行“一承包兩下放”，釋放一線潛能。劃小考核單元，全面推行爐、機、線承包經(jīng)營，逐級分解并承包技術(shù)指標；下放收入分配權(quán)，加大對關鍵人員的績效考核，保證一般人員的收入；以干部能上能下為目標，下放干部任免權(quán)，加大干部問責力度，建立科學的績效評價體系，實行干部公開競聘與末位淘汰，打破了職位終身制?？茖W設置機構(gòu)，夯實人員職責。本著建立高效管理機構(gòu)、建設高素質(zhì)管理團隊的目標，改革以任務清單為依據(jù)、以現(xiàn)有人數(shù)為前提、以工作飽滿為目標，逐單位逐崗位核定機關部門定員，生產(chǎn)單位科室設置控制到3-4個，以此優(yōu)化機構(gòu)和管理層級；夯實崗位承包工的工作量，有序退出部分承包崗位由正式職工承擔，每年節(jié)約承包費用520余萬元。堅持以人為本，完善晉升通道。“假如被優(yōu)化后，我被分到哪？”這是干部職工關注的焦點，人力資源部根據(jù)優(yōu)化人員的年齡與體質(zhì)進行妥善安置，解決了職工的后顧之憂。與此同時，圍繞三支隊伍建設實施職工職業(yè)生涯規(guī)劃工程，實施管理人員公開競聘，實施專業(yè)技術(shù)人員與高技能人才聘任制，為職工建立了三支綠色晉升通道，贏得了職工點贊，維護了企業(yè)穩(wěn)定。
“脫胎換骨”的新生
通過改革，干部職工逐步轉(zhuǎn)變了“大鍋飯”、“保險箱”的老觀念，確立了“員工能進能出、干部能上能下，收入能高能低。”的新觀念。
實現(xiàn)人員、機構(gòu)同比減少。與改革前相比，機關人員優(yōu)化10%以上，生產(chǎn)單位機構(gòu)由原來的127個精簡為110個，減少了14%，承包崗位人員優(yōu)化了30%以上。隨著改革的不斷深入，機構(gòu)精簡與人員優(yōu)化工作還將取得新突破。實現(xiàn)管理干部能上能下。這次變革，龍鋼人稱之為管理變革的“強降雨”，短短五個月，科級免職29人，處級降職4人，這種工作績效與“帽子”、“票子”、“面子”掛鉤的“高壓式”問責，改變了干部職工“干部能上不能下”的舊觀念；實現(xiàn)職工收入同步增長。以核定后的定員為基數(shù)，配套“減員不減資”政策，將崗位合并、技改及設備更新所減人員的崗薪工資按一定比例投放。實行“誰承擔勞務誰拿錢”的政策，使職工工資較之前同步增長。
目前，龍鋼公司的改革正在穩(wěn)步推進，改革對干部職工的觀念和行為產(chǎn)生了巨大沖擊，企業(yè)迸發(fā)出一股奮發(fā)拼搏的新活力，有利于降本增效工作開展，更增強了干部職工的凝聚力，為“四維龍鋼”的早日實現(xiàn)奠定了堅實的基礎。(王鳳俠)
