到中流擊水
——于勇詳解河北鋼鐵集團改革思路及發(fā)展戰(zhàn)略
過去的一年，資金風險不斷在行業(yè)蔓延，一些企業(yè)先后爆出資金鏈斷裂危機，警惕資金風險成為業(yè)界最常提到的字眼兒。正是在大多數(shù)企業(yè)為資金發(fā)愁之時，河北鋼鐵集團（以下簡稱河鋼）一聲令下，2014年全集團不增加一分錢貸款！2014年過去了，河鋼不僅沒有增加貸款，還償還了30億元貸款，相當于比2013年同口徑縮小融資規(guī)模270億元！
這一切，源于河鋼明確的改革思路、廣闊的發(fā)展視野，以及“到中流擊水”的膽識與擔當。
“2014年，河鋼最大的變化是讓全體員工直接感受到了來自外部環(huán)境變化帶來的巨大壓力。”2014年12月30日，在河鋼總部大樓的一個簡易休息區(qū)，河北鋼鐵集團董事長于勇與《中國冶金報》、中國鋼鐵新聞網記者分享了他的改革思路，“按照集團全面扭虧、全面盈利、全面提升競爭力的3年三步走的發(fā)展戰(zhàn)略，2014年全面扭虧這個目標，我們完全實現(xiàn)了。2015年，我們要實現(xiàn)全面盈利，必須通過改革創(chuàng)新，極大地激發(fā)企業(yè)的內生活力和全員干事創(chuàng)業(yè)的熱情，把河鋼蘊藏的巨大潛力，包括人才潛力、技術潛力、產品潛力、裝備潛力等充分發(fā)揮出來。”
“我們必須改變長期依賴高負債維持的發(fā)展模式和生產經營方式。”于勇認為，改革創(chuàng)新就是要徹底改變在鋼鐵行業(yè)持續(xù)高盈利期形成的慣性思維和傳統(tǒng)經營方式。“我們一些子公司，對銀行‘輸血’產生了依賴，原來每年要補充三四十億元現(xiàn)金流，使企業(yè)背負了沉重的包袱，必須下決心改變這種狀況。”于勇說，“在執(zhí)行上，我們對各子分公司實行按季度考核，完不成指標，要動用工資總額。這對子分公司董事長的壓力是非常大的！”
于勇向《中國冶金報》、中國鋼鐵新聞網記者談到了河鋼改革創(chuàng)新的主要舉措和未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
“任何一個事物的改變，包括一個企業(yè)發(fā)生巨大變化，必須從營造環(huán)境開始，而且營造環(huán)境是第一位的。”
河鋼改革創(chuàng)新的第一個做法是營造艱苦奮斗的環(huán)境。也就是通過剛性的資金管控，讓全體員工直接感受到來自外部環(huán)境的巨大壓力。“經過這么多年的行業(yè)低迷期，學術界和企業(yè)界，對鋼鐵行業(yè)存在的問題，以及企業(yè)自身存在的問題，都非常清楚，而河鋼可能在有些問題上看得更透。”于勇說，“我們的思路很明確，要想達到企業(yè)的目標，必須從營造環(huán)境開始，把大家對外部環(huán)境的依賴感連根拔掉，不要再依賴外部的任何條件去減輕你的負擔和壓力，只能依靠自己。這是河鋼能產生積極變化的根本原因。”
“鋼鐵企業(yè)維持正常的生產經營有四大基本要素，主要是原材料、動力、人工成本、財務費用。這四大要素成本在河鋼約占噸鋼成本的80%，剩下的20%是與企業(yè)維持基本生存無關的附加成本。按噸鋼售價3700元計算，20%就是740元，4500萬噸鋼，就是330多億元。這是長期沉淀在鋼鐵產品上的附加成本。我們砍掉這些，完全能夠做到！”于勇簡單明了地算了一筆賬，企業(yè)降本的空間一下子明晰了。
“從營造環(huán)境到實現(xiàn)全員思想的高度統(tǒng)一，對企業(yè)認識的高度統(tǒng)一，是改革創(chuàng)新順利推進的關鍵、前提。”
河鋼改革創(chuàng)新的第二個做法是，重視全員思想的高度統(tǒng)一。于勇不遺余力地向員工講現(xiàn)狀、講局勢，讓大家更加明確企業(yè)所處的環(huán)境和面臨的問題。“我在干部大會上講，現(xiàn)在所面臨的一切問題都不是我們這些人造成的，但是這些問題為什么在這個時候爆發(fā)？因為我國經濟發(fā)展轉型，經濟增速換檔，供需關系發(fā)生變化，導致鋼鐵高盈利期結束，這些問題就浮出了水面。我們改革創(chuàng)新正是要解決這些問題，但是這些問題必須靠自己來解決。要理性看到這一點，把困難告訴干部職工，把改革創(chuàng)新的必要性、緊迫性告訴職工，讓干部職工能夠理性看待變革，這就形成了改革創(chuàng)新的合力。”于勇的思想工作做得很扎實。
“最大限度地削減附加成本，還原主業(yè)先進性，對河鋼來說，比其他方法和手段來得更直接、更有效。”
河鋼改革創(chuàng)新的第三個做法是還原主業(yè)先進性。如何還原鋼鐵主業(yè)先進性？于勇認為首要的是削減附加成本：“最大限度地削減附加成本，還原主業(yè)先進性，對河鋼來說，比多搞幾噸汽車板、多搞幾噸管線鋼意義要重大得多。河鋼首先要追求技術進步和產品高度，但是并不是擁有了先進技術和產品高度就能包打天下。這說明企業(yè)靠單個產品盈利，靠幾個專利品種打天下的時代已經過去了。現(xiàn)在企業(yè)拼的是綜合實力。”
于勇認為，還原主業(yè)先進性要靠三個方面：
第一，根據(jù)自己的優(yōu)勢調整結構。“我們在企業(yè)內部要大力倡導產品升級和結構優(yōu)化，但更重要的是企業(yè)要根據(jù)自身的裝備水平和區(qū)位特點，最大限度地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，而不是盲目地調整產品結構。現(xiàn)在一說調整結構就得出汽車板，一說產品升級就得說不銹鋼。當然，這些確實是企業(yè)實力的象征，我們也在努力提升，但如果中國鋼廠現(xiàn)在全部生產汽車板，那么汽車板也賣白菜價了。”于勇總結，“結構調整的真諦在于———什么產品能適合市場需求。結構調整絕對不是簡單地出高端產品，它既包括產品結構的調整，也包括生產組織方式和經營模式的調整。”
第二，要切實減輕主業(yè)負擔。于勇說：“國內鋼鐵企業(yè)綜合盈利水平不高，并不是鋼鐵主業(yè)本身競爭力不行，而是附加在主業(yè)上的資源效益沒有得到充分利用，導致附加成本過高。如果河鋼按照浦項的經營模式還原，現(xiàn)在每年至少有100億元~200億元的利潤。”因此，非鋼產業(yè)的潛力挖掘就擺上了于勇的案頭。
“2015年，發(fā)展非鋼已經作為集團的一個戰(zhàn)略目標提出來了。根據(jù)我們的規(guī)劃，要用4年的時間最大限度地盤活現(xiàn)有存量資產，發(fā)展非鋼產業(yè)。到2018年，河鋼員工10萬人，其中鋼鐵主業(yè)5萬人，人均年產鋼達到1000噸以上，非鋼產業(yè)實現(xiàn)5萬人穩(wěn)定就業(yè)，并且自我消化全部人工成本。”于勇說。
發(fā)展非鋼的第一個作用是什么呢？于勇說：“第一個4年，非鋼產業(yè)最主要的目標是消化60億元人工成本，這是對還原鋼鐵主業(yè)先進性的最大貢獻。河鋼現(xiàn)有資產3000多億元，非鋼就占到1300億元，非鋼資產的利用效率提升對河鋼至關重要。目前，非鋼產業(yè)占用鋼鐵主業(yè)的很多資源沒有得到充分利用，原因是多方面的。一是過去我們對非鋼資產的效率沒有統(tǒng)計評價，沒有發(fā)展目標。河鋼現(xiàn)在對非鋼資產進行統(tǒng)計分析，下一步就要對非鋼資產提出年度創(chuàng)效目標。二是鋼鐵主業(yè)現(xiàn)在有30%~40%的資源已經配置給非鋼了，但是并沒有取得本該拿到的經濟效益，我們必須對非鋼資產提出明確的效益目標。三是盤活非鋼資產，光靠鋼鐵企業(yè)自身還不夠，所以下一步我們要加快引入社會資本發(fā)展混合所有制，解決長期以來鋼鐵企業(yè)的所謂包袱問題。”
“從2015年到2018年，我們的非鋼產業(yè)每年要消化其人工成本的25%。”于勇說，這就是河鋼非鋼產業(yè)的“4年計劃”。
第三是管理模式變革。也就是通過壓縮管理層級，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)管理的扁平化、高效化。“唐鋼新上的二冷軋，是完全按照國際一流企業(yè)的標準建設的。原設計定員1200人，年產160萬噸鋼。我們與奧鋼聯(lián)合作后，按照新的生產經營模式設計組織架構和崗位定員，還是160萬噸鋼，人員降至320人。”于勇介紹，“你們進去之后會發(fā)現(xiàn)，在占地1000多畝的廠區(qū)內，除了幾個具有現(xiàn)代感的廠房之外，只有一個三層的樓，辦公加一個食堂。除此之外，你們看不到任何一棟建筑，絕對的扁平化管理和去行政化。生產業(yè)務一線沒有辦公場所，從廠長到工段長到普通工人，全部圍繞產線配置，各種管理層級都沒有了，是極高效的管理模式。這是完全按照浦項、奧鋼聯(lián)的模式進行配置的。”于勇對唐鋼二冷軋的狀態(tài)感到非常理想。
“產線對標，是從產品售價、產品結構到管理理念、營銷模式、人力資源配置方式的全面對標，要提升盈利能力，沒有哪項手段比產線對標來得更快。”
河鋼的第四個改革做法是大力推進產線對標。產線對標是于勇的創(chuàng)造性改革：“我們的產線對標是全方位的，包括相同產線的售價、產品結構、人員配置、技術水平配置等，是河鋼內部各產線的一個大起底。就是要讓大家真正感受到，我們相同的產線和產品，從原料的投放到產線技術人員的配置，到每個人員的待遇分配，存在哪些問題？看清楚我們賴以生存的產線，有多少人？帶來多大的收益？相同裝備水平的產品結構和售價存在哪些差距？”
“全國來看，長江以南的企業(yè)到目前為止很多已經走出困境了，而北方的很多企業(yè)卻困難重重，原因在哪里？南方的很多企業(yè)產線并不追求規(guī)模和產品檔次，但是都對應了特定的行業(yè)和用戶。為什么南方企業(yè)能更早地走出來？這些都是市場理念差異的結果，這是最終決定企業(yè)生死的最重要因素。我們差的不是裝備和規(guī)模，不是技術差距，也不是吃苦耐勞的精神，而是理念和思路。理念和思路的解放，對打開局面更有價值。” 于勇說。
“我們河鋼十幾萬人，生存靠的就是這幾十條生產線。那么，這些產線對應的是哪些行業(yè)？這些行業(yè)又對應了哪幾個企業(yè)？有哪些人在管？我們現(xiàn)在對企業(yè)的管理遠遠沒有細化到這種程度，而我們改革就是要讓市場的理念充實到企業(yè)的各個角落。” 于勇對市場化思路的細化仍在繼續(xù)。
“全球化企業(yè)，不單是看盈利水平，還包括資源、市場、客戶的全球化，能夠在全球代表民族工業(yè)，擔當國家角色。”
河鋼第五個做法是對外合作和國際化。“一個是南非建廠，另外一個就是收購德高。有些人不理解，一個賣鋼材的你收購它干什么？我們認為，鋼鐵企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為渠道的競爭。收購德高這樣成熟的全球化商業(yè)網絡，代表我國鋼鐵行業(yè)轉型升級的發(fā)展方向。我們現(xiàn)在不缺裝備、產品，缺的是全球范圍內響當當?shù)那?。河鋼作為中國鋼產量最多的國有鋼鐵企業(yè)，我們應該擁有全球最大的營銷網絡。我們現(xiàn)在的企業(yè)，花幾十億元買一大堆設備，放在那里沒人說你什么，但你要收購無形資產，一個商業(yè)品牌，一個全球化商業(yè)網絡，人家倒會來問，這買得合適不合適??？這是比較狹隘的看法。你要想想，我們可是通過收購擁有了一個全球性的銷售網絡！幾萬個全球客戶，在170多個國家設置了銷售點，這對企業(yè)、對行業(yè)都是至關重要的！可以說，收購德高拉開了河鋼全球化的序幕，也拉開了大量培養(yǎng)國際化人才、大量使用國際資本的序幕！”于勇對渠道國際化的理解一針見血。
“南非建鋼廠的優(yōu)勢也很明顯。我們在南非有礦，有全球化的銷售網絡；需求方面，南非的物流業(yè)、港口等基礎還有很大的發(fā)展空間，而且他們的工業(yè)品，比如建筑類產品都得進口，我們剛好滿足這個需求。” 于勇說。
“接下來，我們要繼續(xù)投資國外的裝備制造業(yè)。我們認為，下一步鋼鐵發(fā)展、收購的重點是下游的鋼鐵深加工。與其在國內搞惡性競爭，還不如去國外收購一些先進的裝備企業(yè)，采用投資、合作的方式進入一些零部件企業(yè)。”于勇對海外下游產業(yè)的收購非常積極，“未來我們除了把鋼鐵主業(yè)做好，把德高全球網絡做好，我們還要收購歐洲的一些擁有先進技術水平、擁有真正知識產權的鋼鐵下游制造業(yè)。”
未來，河鋼應該是一個什么樣的企業(yè)？
“中國作為世界最大的產鋼國，河鋼作為中國最大的鋼鐵企業(yè)，如果在國內同其他企業(yè)比料價，這個不大氣。我們必須實現(xiàn)在全球擁有市場、資源和客戶，在全球具有影響力。”于勇躊躇滿志。
“身處全球第二大經濟體，世界第二、全國最大的鋼鐵企業(yè)———我們就是一個全球性企業(yè)，就應該是全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，我們不應該在生死線上掙扎個沒完沒了。河鋼必須站在代表民族工業(yè)的高度，去定位我們應有的國家戰(zhàn)略角色，代表民族工業(yè)，擔當國家角色。”于勇對河鋼充滿自信。
（文章轉自中國冶金報—中國鋼鐵新聞網）
