截至8月13日，華富新能源發(fā)電一區(qū)汽機與鍋爐兩班組合并管理已達20余天，目前，運轉(zhuǎn)效果良好，員工的工作積極性和競爭意識明顯增強，工作效率大大提升。
據(jù)了解，在該公司，發(fā)電一區(qū)機組運行時間最長，設(shè)備老化嚴重，平時的保養(yǎng)維護工作量較大。而汽機、鍋爐每個班組的在崗員工大多只有六、七名，這些人員配備本不富裕的班組，完成平常的運行工作還算勉強，一旦遇到員工休年假、機組檢修時，人員使用就顯得捉襟見肘。再者班組劃分過細，造成忙閑非常不平衡，忙的‘忙死’，閑的‘閑死’現(xiàn)象時常發(fā)生，嚴重影響工作效率。面對這一項項難題，公司大膽創(chuàng)新管理模式，進行內(nèi)部改革，將汽機、鍋爐班組進行合并管理，不斷在困境中自我突圍。
內(nèi)部改革說起來容易，真正實施起來則困難重重。比如說班組人員怎樣分配，人員晉升依據(jù)，員工思想如何穩(wěn)定等，這些都需要做大量工作。然而該公司面對困難并沒有搓手頓腳，而是開拓思想，結(jié)合實際多次探討修改合并方案，將難題一個個解決，跨過一道道坎，一步步前進。
通過不斷的調(diào)整合并，不僅優(yōu)化了人力資源，并且激活了班組內(nèi)在潛力，激發(fā)了員工的競爭意識，培養(yǎng)了一崗多能的復(fù)合型人才。為公司的發(fā)展助力添彩。（孫敏）
